汽修门店办理职工十大法则，应对千人千面的办理难题

体现比较好的人：一要用他的利益，使他能用自己的成绩展示自我；二要用人才互补结构弥补他的矮处，保证他的利益得以发挥。

体现一般的人：给其在他人面前体现的时机，以求得他人的信赖和自己的心思平衡。也要留意鼓舞他们以实际行动证明自己的才干。

体现较差的人：可以给他们略高于其才干的使命，使他们得到成功的体会，让他们觉得自己不比他人差，然后建立起自信心。一起留意必定他们的利益，一点点地调集他们的积极性。

二、对才干经历情况不同的人

对有才干、有经历、善动脑筋的人，可以采纳以效果办理为主的方法，在方针、使命必定的情况下，让他们自己选择方法、方法和手段，自己操控自己的行为进程。还可恰当扩展他们的自主权，给他们回旋的地步和开展的空间。
对才干较弱、经历较少、点子不多的人，可以采纳以进程办理为主的方法，用规程、准则、纪律等操控他们的行为进程，或许用传帮带的方法使他们逐步堆集经历、前进才干。

三、对不同类型的人

美国心思学家赫兹伯格有个双要素理论。「他把人的需求分成两种要素，工资、待遇和作业环境等叫保健要素，生长、成果等叫鼓励要素」。他认为不同的人所寻求的不同，因而对这两种要素的需求也不同。就是说，可以依据这两种要素区别人的不同层次。我认为他的这个理论有必定道理。按照他的理论划分，因为寻求鼓励要素的人一般采纳自动的情绪，所以我们称他们为自动型的人；因为寻求保健要素的人一般采纳被迫的情绪，所以我们称他们为被迫型的人。

自动型的人：自动型的人一般具有较高的寻求和贡献精神，具有较为丰厚的思维内在，他们的自动认识强，往往体现出开拓精神。「对他们之中才干强的，我们应该以授权方法为主，尽量削减干涉」。可以交给他们杂乱的、有难度的、特别是富有挑战性、风险性和开拓性的作业。这不仅可以培养他们更高的才干，并且还会激起他们更大的发明力。一些人乃至认为，具有高寻求的人，交给他们只具有50%成功率的作业，就会调集起他们最大的干劲和热心。「对他们之中才干较弱的人，我们应该尽可能地为他们供给学习、前进的条件，发明好的环境，帮忙他们前进，尽量交给他们有把握完结的使命，逐步前进才干」。

被迫型的人：这部分人比较重视物质利益、作业条件和人际环境，他们体现出来的往往是职责心，而不是进步心，思维内在也比较简单。「对他们中才干强的，要清晰其详细职责，赋予确定的鼓励机制」。因成果认识较弱，所以最好让他们做某一范畴、某一方面或是技术性较强的作业。「对其间才干较弱的人，必定要辅以较为完善的办理准则和鼓励方法，分配给他们较为单一、专一的作业比较合适」。

四、对不同年龄段的人

有才干的年青人。因为他们年青，一般来说胆子大、有干劲、少顾忌，所以可以给他们开拓性的、进步性的、有必定难度的作业。
有经历的中年人。他们厚实、慎重、有才干，所以适合做安稳的、改善的、完善的作业。

五、对特性杰出、缺点明显的能人

这种人也就是我们常说的两端冒尖的人。「对他们，首先是用利益，利益显现出来了，弱点便被克制，也容易得到战胜」。其次是做好思维和情感交流的作业。一年里谈几回话，必定成果、指出问题、交流感情，使他们感到领导的关怀和理解，也就会在作业中脚踏实地。再者是放开一点，采纳一忍二等的方法。不要老是盯着他，而是给他留有必定地步。帮忙他也只是在大事上、在关键性的问题上，不然，捆绑住四肢就很难有所作为。

六、对有特别才干的人

对这样的人，「必定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特别人才，特别条件，特别待遇，这是我们应该恪守的准则」。他们之中有的人并不是本分者，可能有这样或那样的缺点和问题，以致很不好办理。对此我们不只是要忍受，并且应该做好周围人的作业，以使他们可以集中精力发挥利益和优势。在特别情况下，还应该放宽对他们的纪律束缚和准则办理，乃至采纳明着掩盖、暗中支撑的方法。

七、对才干很强的人

对才干很强的人应采纳「多调几个岗位的方法」，既可以让他们多方面发挥更大的作用，又可以调集他们乐于贡献、多出成果的积极性。对年青又很有才干的人，则应该给几个简便的台阶，让他们尽快地负起更大的职责。如果有可能，我们可认为他们发明条件，让他们去创立新的作业。

八、对被压抑了的能人

对这些人，「一是先把他们调出去」，给他们显现自己本领的时机，也给他们从别的的视点审视自己的空间。等有了成果，被大众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。「另一个方法是把压他们的人调开」，让能人上来。这都要依据详细情况来决议。

九、对尚未被认可的能人

一是采纳逐步浸透的方法，让人们逐步认识到他们的利益和成果。

二是发明时机显现其才干，以成绩让人们服气。

三是采纳普遍性调查的方法，有意杰出他们的成绩，使人们认可。

十、对道德上有缺点的人

对这样的人可采纳几种方法：「一是任其副职」，以正职制约；「二是派给他副手」，告诉是帮忙他作业，一起也要承受他的帮忙——即派副职监督、帮忙，这在形式上是副职监督正职，实际上是上级监督下级；「三是派给他可以监督、束缚他的作业人员」，比如会计、督查人员等，在职能权力上束缚他；「四是派给他本质好的下级人员，以此作防护层」。

应该留意的是，不要用同级人员来束缚他，很容易产生矛盾 。